Warum fällt Führungskräften agiles Denken so schwer?

„Bei der Führung geht es nicht darum, das Sagen zu haben, sondern sich um die Menschen zu kümmern, die uns anvertraut sind. Eine Führungskraft ist nicht verantwortlich für Ergebnisse, Sie ist verantwortlich für die Kolleg:innen, die die Ergebnisse erzielen.“

Dieses Zitat von Sinek beschreibt gut, was agiles Leadership bedeutet.
Gleichzeitig wirft es bei uns die Frage auf, warum Manager:innen sich so schwer damit tun, agile Methoden umzusetzen.

Im Kern ist wie so oft unsere Konditionierung „schuld“.

Nur zwei Beispiele dafür:

1.) Die klassische Karriereleiter

Wir wachsen damit auf, dass eine Karriere mit hierarchischem Wachstum verbunden ist. Unsere Gesellschaft bewundert Menschen, die an der Spitze von hierarchisch aufgebauten Pyramiden stehen.

In einer agilen Welt bedeutet Wachstum aber fachliches Wachstum.
Der eigene Verantwortungsbereich wird ausgeweitet, ohne Übernahme zusätzlicher disziplinarischer Führungsverantwortung.

Eine typische Entwicklung in Software – Unternehmen kann bspw. so aussehen: Junior Entwickler -> Entwickler -> Senior Entwickler. Klassisch geprägte Nachwuchsführungskräfte tun sich anfangs schwer mit dieser neuen Denkweise.

2.) Manager:innen haben Angst „überflüssig“ zu werden.

Der Kern jeden agilen Denkens ist es, Verantwortung dahin zu verlagern, wo die Expertise zu finden ist – zu den Mitarbeitenden. Entscheidungen fallen folglich schneller und flexibler. So ist es im Rahmen eines Scrum Teams, nicht mehr der Manager, der die Prozessverantwortung trägt. Es sind stattdessen die Scrum-Master, welche hierbei als laterale Führungskraft auftreten.

Somit haben Führungskräfte Angst, dass sie nur noch für „klassische“ Führungsverantwortlichkeiten gebraucht werden (Bspw. Urlaubsfreigaben.). Dabei ist die neue zentrale Rolle der agilen Führungskraft doch so reizvoll: Im Kern geht es um die Bereitstellung geeigneter Ressourcen, Richtlinien und Rahmenbedingungen, in denen die Kolleg:innen (der Scrum Master, der Product Owner und das Team) agile Methoden umsetzen können. Der Erfolg eines Managers richtet sich in diesem System nach Parametern, wie der Kundenzufriedenheit und der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Der Manager kann loslassen, lebt Wertschätzung, kommuniziert auf Augenhöhe und führt seine Mitarbeitenden, wie es ihrem Reifegrad entspricht.

Am Beispiel dieser zwei Punkte erkennt man schon, dass agile Methoden einen fundamentalen Einfluss auf Unternehmensstruktur, Unternehmenskultur und Prozesse haben.

Vor diesem Hintergrund ist es absolut notwendig, dass man Mitarbeitende und Führungskräfte bei diesem Veränderungsprozess intensiv begleitet und diese aktiv in die Gestaltung miteinbezieht.

Hier sehen Sie noch eine schöne Sketchnote der Autorin Sabina Lammert zum Thema „Agiles Leadership“ 😊

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung agiler Methoden!